2.4.2 Ruolo del comitato per le remunerazioni

57.Il comitato per le remunerazioni dovrebbe:

• a. essere responsabile della preparazione delle decisioni in materia di remunerazione che devono essere adottate dalla funzione di supervisione strategica, in particolare per quanto riguarda la remunerazione dei membri dell’organo di gestione nella sua funzione di gestione, nonché di altro personale più rilevante;
• b. fornire la propria assistenza e consulenza alla funzione di supervisione strategica sull’elaborazione della politica di remunerazione dell’ente, specificando tra l’altro che tale politica di remunerazione è neutrale rispetto al genere e sostiene la parità di trattamento del personale di genere diverso;

(¹⁶ ) Gli organi di gestione possono assumere strutture diverse nei paesi europei. In alcune giurisdizioni è comune una struttura unitaria, ossia le funzioni di supervisione strategica e di gestione sono esercitate da un solo organo. In altre è frequente una struttura duale, che prevede cioè la creazione di due organi indipendenti, l’uno preposto alla funzione di gestione e l’altro alla supervisione strategica di tale funzione. In questi casi, il comitato per le remunerazioni dovrebbe comprendere membri dell’organo di supervisione strategica. (¹⁷ ) Indipendenza, come stabilito negli orientamenti EBA sulla governance interna e cfr. anche gli orientamenti congiunti ABE-ESMA sulla valutazione dell’idoneità dei membri dell’organo di gestione e del personale che riveste ruoli chiave.

• c. assistere la funzione di supervisione strategica nel controllare le politiche, le prassi e i processi di remunerazione e la conformità alla politica di remunerazione;
• d. verificare se la vigente politica di remunerazione è ancora aggiornata e, se necessario, formulare proposte di modifica;
• e. riesaminare la nomina di consulenti esterni per le remunerazioni che la funzione di supervisione strategica può decidere di impiegare per ottenere pareri o assistenza;
• f. assicurare l’adeguatezza delle informazioni fornite agli azionisti sulle politiche e prassi di remunerazione, in particolare su una proposta di livello massimo più elevato del rapporto tra remunerazione fissa e variabile;
• g. valutare i meccanismi e i sistemi adottati per assicurare che il sistema di remunerazione tenga adeguatamente conto di tutte le tipologie di rischi, liquidità e livelli di capitale e che la politica di remunerazione complessiva sia coerente e promuova una sana ed efficace gestione dei rischi e sia in linea con la strategia aziendale, gli obiettivi, la cultura e i valori aziendali, la cultura del rischio e l’interesse a lungo termine dell’ente;
• h. valutare il raggiungimento degli obiettivi in termini di risultato e la necessità di un aggiustamento ex post per il rischio, compresa l’applicazione di dispositivi di malus e di restituzione («clawback»);
• i. riesaminare una serie di possibili scenari per verificare come le politiche e le prassi di remunerazione reagiscono a eventi esterni e interni e sottoporre a test i criteri utilizzati per determinare il riconoscimento e l’aggiustamento per il rischio ex ante sulla base dei risultati effettivi del rischio.

58.Laddove l’ente abbia istituito un comitato per le remunerazioni, la remunerazione dei responsabili di alto livello nelle funzioni di controllo indipendente, comprese le funzioni di gestione del rischio e di conformità, dovrebbe essere vigilata direttamente dal comitato per le remunerazioni. Il comitato per le remunerazioni dovrebbe formulare raccomandazioni alla funzione di supervisione strategica sull’elaborazione del pacchetto di remunerazione e sugli importi della remunerazione da corrispondere ai membri del personale di alto livello nelle funzioni di controllo.

1. Panoramica

1.1 Riferimenti

1.2 Requisiti identificati

1.3 Standard correlati

2. Requisiti identificati

3. Standard correlati

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