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28. Das Leitungsorgan in seiner Aufsichtsfunktion (nachfolgend „Aufsichtsfunktion“) sollte für die …Das Leitungsorgan12 in seiner Aufsichtsfunktion (nachfolgend „Aufsichtsfunktion“) sollte für die Annahme und Aufrechterhaltung der Vergütungspolitik des Instituts verantwortlich sein und ihre Umsetzung überwachen, um ihre Anwendung wie vorgesehen sicherzustellen. Auch alle wesentlichen späteren Ausnahmen für einzelne Mitarbeiter und Änderungen an der Vergütungspolitik sollten durch die Aufsichtsfunktion gebilligt werden, die deren Auswirkungen sorgfältig erwägen und überwachen sollte. Ausnahmen sollten nicht auf geschlechtsspezifischen Erwägungen oder anderen diskriminierenden Aspekten beruhen, gut begründet sein und mit den Vergütungsanforderungen nach nationalem Recht im Einklang stehen. 30.Die Aufsichtsfunktion sollte kollektiv über angemessene Kenntnisse, Kompetenzen und Erfahrungen mit Blick auf Vergütungspolitiken und -praktiken sowie daraus resultierende Anreize und Risiken verfügen. Dazu sollten Kenntnisse, Kompetenzen und Erfahrung hinsichtlich der Mechanismen für die Ausrichtung der Vergütungsstruktur auf das Risiko- und Kapitalprofil des Instituts zählen. 31.Die Aufsichtsfunktion sollte sicherstellen, dass die Vergütungspolitik und -praxis des Instituts angemessen umgesetzt wird und auf den Governance-Rahmen insgesamt, die Unternehmens- und Risikokultur, die Risikoneigung und die entsprechenden Governance-Prozesse des Instituts ausgerichtet ist. 32.Interessenkonflikte hinsichtlich der Vergütungspolitik und gewährten Vergütung sollten ermittelt und angemessen abgemindert werden, einschließlich der Festlegung objektiver Gewährungskriterien auf der Grundlage des internen Berichtssystems, angemessener Kontrollen und des Vier-Augen-Prinzips. Die Vergütungspolitik sollte sicherstellen, dass keine wesentlichen Interessenkonflikte für Mitarbeiter, einschließlich Mitarbeiter in Kontrollfunktionen, entstehen. 33.Die Vergütungspolitik und -praxis sowie die Verfahren zu ihrer Festlegung sollten klar, gut dokumentiert und transparent sein. Es sollte eine angemessene Dokumentation über den Entscheidungsprozess (z. B. Protokolle der einschlägigen Sitzungen, maßgebliche Berichte und sonstige relevante Unterlagen) sowie die Gründe für die Vergütungspolitik vorgehalten werden. 34.Die Aufsichts- und Leitungsfunktionen sowie, sofern eingerichtet, die Vergütungs- und Risikoausschüsse sollten eng zusammenarbeiten und sicherstellen, dass die Vergütungspolitik mit einem soliden und wirksamen Risikomanagement vereinbar und diesem förderlich ist. 35.Die Vergütungspolitik sollte einen wirksamen Rahmen für eine Leistungsmessung, Risikoanpassung und Verknüpfungen zwischen Leistung und Vergütung bieten. 36.Risikomanagement- und Compliance-Funktionen sollten entsprechend ihren Funktionen einen wirksamen Beitrag bei der Festlegung von Bonuspools, Leistungskriterien und der Gewährung einer Vergütung leisten, wenn diese Funktionen Bedenken hinsichtlich der Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter und der Risikobehaftung der getätigten Geschäfte haben. 37.Die Aufsichtsfunktion sollte die Vergütung der Mitglieder der Leitungsfunktion festlegen und überwachen und, sofern der in Abschnitt 2.4 erwähnte Vergütungsausschuss nicht eingerichtet wurde, direkt die Vergütung der Leiter der unabhängigen Kontrollfunktionen, einschließlich der Funktionen des Risikomanagements und der Rechtsbefolgung (Compliance), überwachen. 38.Die Aufsichtsfunktion sollte die von allen zuständigen Funktionen und Stellen des Unternehmens (z. B. Ausschüsse, Kontrollfunktionen13 , Personalabteilung, Rechtsabteilung, strategische Planung, Finanzfunktion usw.) und Geschäftsbereichen zur Gestaltung, Umsetzung und Überwachung der Vergütungspolitik des Instituts geleisteten Beiträge berücksichtigen. 39.Die Personalfunktion sollte mitwirken und Informationen für die Ausarbeitung und Evaluierung der Vergütungspolitik des Instituts bereitstellen, einschließlich der Vergütungsstruktur, des Aspekts der Geschlechtsneutralität, der Vergütungshöhe und Anreizsysteme, so dass nicht nur die vom Institut benötigten Mitarbeiter gewonnen und gebunden werden, sondern auch sichergestellt wird, dass die Vergütungspolitik am Risikoprofil des Instituts ausgerichtet ist. 40.Die Risikomanagementfunktion sollte die Definition geeigneter risikoangepasster Leistungsindikatoren (einschließlich Ex-post-Anpassungen) sowie die Bewertung, wie sich die variable Vergütungsstruktur auf das Risikoprofil und die Risikokultur des Instituts auswirkt, unterstützen und entsprechende Informationen bereitstellen. Die Risikomanagementfunktion sollte die Daten zur Risikoanpassung validieren und bewerten und zu den diesbezüglichen Sitzungen des Vergütungsausschusses eingeladen werden. 41.Die Compliance-Funktion sollte analysieren, wie sich die Vergütungspolitik auf die Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und internen Richtlinien durch das Institut sowie seine Risikokultur auswirkt, und sollte dem Leitungsorgan sowohl in seiner Leitungs- als auch in seiner Aufsichtsfunktion über alle ermittelten Compliance-Risiken und Fragen der Nichteinhaltung Bericht erstatten. Die Feststellungen der Compliance-Funktion sollten von der Aufsichtsfunktion im Zuge der Billigung, der Überprüfungsverfahren und der Überwachung der Vergütungspolitik berücksichtigt werden. 42.Die Innenrevision sollte eine unabhängige Überprüfung der Gestaltung, Umsetzung und Auswirkungen der Vergütungspolitik des Instituts auf sein Risikoprofil und der Steuerung dieser Auswirkungen in Einklang mit den Leitlinien in Abschnitt 2.5 durchführen. 43.Innerhalb einer Gruppe sollten die zuständigen Funktionen innerhalb des konsolidierenden Instituts und der Tochterunternehmen interagieren und gegebenenfalls Informationen austauschen. 12 In den europäischen Ländern sind unterschiedliche Strukturen von Leitungsorganen festzustellen. In manchen Ländern ist eine monistische Struktur üblich, d. h. Aufsichts- und Leitungsfunktionen des Verwaltungsrats (Board) werden von einem Organ ausgeübt. In anderen Ländern ist eine dualistische Unternehmensstruktur mit zwei unabhängigen Organen üblich: eines für die Leitungsfunktion und ein weiteres für die Aufsicht der Leitungsfunktion. 13 Unabhängige Kontrollfunktionen umfassen die von den Geschäfts- und Unternehmensfunktionen unabhängigen Organisationseinheiten, die für die Kontrolle und Überwachung der Tätigkeiten und der aus diesen Tätigkeiten entstehenden Risiken, die Gewährleistung, dass alle geltenden Gesetze, Vorschriften und Regelungen eingehalten werden, und die Beratung der Leitungsfunktionen zu Themen innerhalb ihres Fachbereichs zuständig sind. Zu den unabhängigen Kontrollfunktionen zählen in der Regel die Risikomanagementfunktion, die Compliance-Funktion und die Innenrevision. Weitere Informationen über Kontrollfunktionen finden sich in den EBA-Leitlinien zur internen Governance (GL44), Randnummern 26 bis 29. 1. Übersicht
1.1 Referenzen1.2 Identifizierte Anforderungen1.3 Zugehörige Standards2. Identifizierte Anforderungen
3. Zugehörige Standards
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