5.2.4 Risorse umane

Tutte gli enti creditizi dovrebbero disporre di un quadro organizzativo adeguato al proprio modello di business, tenendo conto dei rischi a cui sono esposti, inclusi quelli derivanti dalle NPE. Gli enti creditizi dovrebbero pertanto dedicare, mediante la funzione dirigenziale, un livello adeguato e proporzionato di risorse e di attenzione al recupero delle NPE e ai controlli interni sui relativi processi.

La condivisione di capacità dirigenziale e risorse con altre controparti della catena del valore (ad esempio erogazione dei prestiti) andrebbe valutata attentamente prima dell’attuazione per evitare conflitti di interesse e garantire un’adeguata specializzazione, come già menzionato in precedenza.

In base agli esiti dell’autovalutazione dell’ente creditizio relativa alla propria capacità di gestione delle NPE, di cui alla sezione 4.2.1, gli enti dovrebbero riesaminare regolarmente l’adeguatezza delle rispettive risorse interne ed esterne per il recupero delle NPE e rimediare in tempi rapidi a qualsiasi eventuale carenza di organico. Dato che le attività di recupero potrebbero rappresentare un onere rilevante per le risorse, gli enti creditizi dovrebbero valutare se sia opportuno ricorrere a contratti a tempo determinato, a soluzioni di esternalizzazione ad altri dipartimenti o a società terze, oppure a joint venture per il recupero delle NPE. Tuttavia, la responsabilità finale per queste attività resta a carico dell’ente creditizio. Qualora si decida di ricorrere a società esterne, gli enti creditizi dovrebbero garantire che tale esternalizzazione avvenga nel rispetto della legislazione in vigore o dei requisiti normativi.

Gli enti creditizi dovrebbero maturare le competenze rilevanti che richiede il modello operativo definito per la gestione delle NPE, incluse le unità dedicate al recupero delle NPE e le funzioni di controllo interno, in linea con i provvedimenti degli orientamenti congiunti dell’ESMA e dell’ABE sulla valutazione dell’idoneità dei membri dell’organo di gestione e del personale che riveste ruoli chiave²⁰ . Il personale incaricato all’assolvimento dei principali compiti di recupero delle NPE dovrebbe avere specifiche competenze ed esperienza in materia. Gli enti creditizi dovrebbero attuare una formazione adeguata dedicata alle NPE, anche sulla tutela del consumatore, e definire piani di sviluppo professionale per dotarsi di competenze interne mettendo a frutto i talenti disponibili.

²⁰ Orientamenti congiunti dell’ESMA e dell’ABE sulla valutazione dell’idoneità dei membri dell’organo gestorio e del personale che riveste ruoli chiave, in conformità delle direttive 2013/36/UE e 2014/65/UE (ABE/GL/2017/12).

Se non fosse possibile o efficiente sviluppare competenze e infrastrutture interne, le unità dedicate alle NPE dovrebbero avere facile accesso a risorse esterne indipendenti e qualificate (ad esempio periti immobiliari, consulenti legali, pianificatori aziendali o esperti di settore) oppure a società di servicing specializzate nella gestione delle NPE.

L’ente creditizio, in linea con la strategia complessiva di gestione delle NPE e il piano operativo, dovrebbe attuare un sistema di valutazione calibrato in base ai requisiti delle unità dedicate alle NPE. Il sistema di valutazione dovrebbe essere progettato in linea con quanto previsto dagli orientamenti dell’ABE su sane politiche di remunerazione²¹ e con l’articolo 7 della direttiva 2014/17/UE²² , e per le esposizioni al dettaglio, quelle degli orientamenti ABE concernenti le politiche e le prassi di remunerazione relative alla vendita e alla fornitura di prodotti e servizi bancari al dettaglio²³ . Il sistema di valutazione dovrebbe essere collegato principalmente agli elementi quantitativi inerenti agli obiettivi definiti dall’ente creditizio per le NPE, ma può anche includere elementi qualitativi (il livello di capacità tecniche concernenti l’analisi delle informazioni e dei dati finanziari ricevuti, l’articolazione di proposte, la qualità delle raccomandazioni o il monitoraggio dei casi di ristrutturazione, nonché le competenze negoziali). La performance dei membri delle unità dedicate alle NPE dovrebbe essere monitorata periodicamente e misurata rispetto agli obiettivi su base individuale o a livello di gruppo, se opportuno.

²¹ Orientamenti su sane politiche di remunerazione ai sensi dell’articolo 74, paragrafo 3, e dell’articolo 75, paragrafo 2, della direttiva 2013/36/UE e sull’informativa ai sensi dell’articolo 450 del regolamento (UE) n. 575/2013 (ABE/GL/2015/22).

²² Direttiva 2014/17/UE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 4 febbraio 2014, in merito ai contratti di credito ai consumatori relativi a beni immobili residenziali e recante modifica delle direttive 2008/48/CE e 2013/36/UE e del regolamento (UE) n. 1093/2010 (GU L 60 del 28.2.2014, pag. 34).

²³ Orientamenti concernenti le politiche e le prassi di remunerazione relative alla vendita e alla fornitura di prodotti e servizi bancari al dettaglio (EBA/GL/2016/06)

Il sistema di misurazione della performance per gli organi di amministrazione e i dirigenti di pertinenza dovrebbe includere indicatori specifici connessi agli obiettivi definiti nella strategia per le NPE e nel piano operativo dell’ente creditizio. Il peso attribuito a tali indicatori all’interno dei sistemi complessivi di misurazione della performance dovrebbe essere proporzionato alla gravità del problema delle NPE per l’ente creditizio.

La gestione dei segnali e degli indicatori di allerta precoce dovrebbe essere incoraggiata dagli enti creditizi tramite politiche di remunerazione e il sistema di incentivi onde garantire che le posizioni per cui si potrebbe configurare una situazione di prearretrato siano affrontate in modo efficiente e i flussi in ingresso di NPL ridotti quindi efficacemente.