5.2.4 Ressources humaines

Les établissements de crédit devraient posséder un cadre organisationnel approprié par rapport à leur modèle économique qui tient compte de leurs risques, y compris les risques découlant des ENP. Les établissements de crédit devraient donc consacrer une attention et des ressources en matière de gestion appropriées et proportionnées à la restructuration des ENP et aux contrôles internes des processus connexes.

Le partage de la gestion et des ressources avec d’autres maillons de la chaîne de valeur (par exemple l’octroi de prêts) devrait faire l’objet d’un examen minutieux avant sa mise en œuvre, afin d’éviter les conflits d’intérêts et de garantir une spécialisation suffisante, comme indiqué plus haut.

Sur la base des conclusions de l’autoévaluation des ENP de l’établissement de crédit concernant les capacités (voir section 4.2.1), les établissements de crédit devraient réexaminer régulièrement l’adéquation de leurs ressources internes et externes de restructuration d’ENP et remédier à toute lacune en matière de ressources humaines en temps utile. Les activités de restructuration pouvant nécessiter des ressources importantes, les établissements de crédit devraient examiner l’utilité du recours à des contrats à durée déterminée, à une sous-traitance interne/externe ou à des co-entreprises pour les activités de restructuration d’ENP. Toutefois, la responsabilité finale de ces activités continue d’incomber à l’établissement de crédit. En cas de recours à l’externalisation, les établissements de crédit devraient veiller à ce que celle-ci soit organisée conformément à la législation applicable ou aux exigences réglementaires en vigueur.

Les établissements de crédit devraient développer l’expertise pertinente et requise pour le modèle de fonctionnement défini en matière d’ENP, y compris les unités de restructuration des ENP et les fonctions de contrôle interne, conformément aux dispositions des orientations communes de l’AEMF et de l’ABE sur l’évaluation des aptitudes des membres de l’organe de direction et des titulaires de postes clés.²⁰ Le personnel affecté aux principales tâches de restructuration d’ENP devrait posséder une expertise et une expérience spécifiques en matière d’ENP. Les établissements de crédit devraient mettre en œuvre une formation adéquate et spécialisée concernant les ENP, y compris en matière de protection des consommateurs, et concevoir des plans de formation du personnel afin d’acquérir une expertise interne en utilisant les talents disponibles.

²⁰ Orientations communes de l’Autorité bancaire européenne (ABE) et de l’Autorité européenne des marchés financiers (AEMF) sur l’évaluation de l’aptitude des membres de l’organe de direction et des titulaires de postes clés au titre de la directive 2013/36/UE et de la directive 2014/65/UE (EBA/GL/2017/12).

Lorsqu’il est impossible ou inefficace d’acquérir une expertise et des infrastructures en interne, les unités de restructuration des ENP devraient avoir facilement accès à des ressources externes indépendantes qualifiées (par exemple des experts immobiliers, des conseillers juridiques, des planificateurs d’activités, des experts du secteur) ou à des sociétés spécialisées de de gestion d’ENP.

L’établissement de crédit, en conformité avec la stratégie globale et le plan opérationnel en matière d’ENP, devrait mettre en œuvre un système d’évaluation adapté aux besoins des unités de restructuration des ENP. Ce système d’évaluation devrait être conçu conformément aux dispositions des orientations de l’ABE sur les politiques de rémunération saines²¹ et à l’article 7 de la directive 2014/17/UE,²² ainsi que, en ce qui concerne les expositions de la clientèle de détail, aux orientations de l’ABE sur les politiques et les pratiques de rémunération liées à la vente et à la fourniture de produits et de services de banque de détail²³ . Le système d’évaluation devrait être principalement lié aux éléments quantitatifs des objectifs de l’établissement de crédit en matière d’ENP, mais il peut également inclure des éléments qualitatifs (niveau de compétences techniques en rapport avec l’analyse des informations financières et des données reçues, structuration des propositions, qualité des recommandations ou suivi des cas restructurés, ainsi que des compétences en matière de négociation efficaces). Les performances du personnel de l’unité de restructuration des ENP devraient faire l’objet d’un suivi régulier et être mesurées à l’aune de ces objectifs, soit à titre individuel, soit au niveau de l’équipe, selon le cas.

²¹ Orientations sur les politiques de rémunération saines, au titre des articles 74, paragraphe 3, et 75, paragraphe 2, de la directive 2013/36/UE, et la publication d’informations au titre de l’article 450 du règlement (UE) nº 575/2013 (EBA/GL/2015/22).

²² Directive 2014/17/UE du Parlement européen et du Conseil du 4 février 2014 sur les contrats de crédit aux consommateurs relatifs aux biens immobiliers à usage résidentiel et modifiant les directives 2008/48/CE et 2013/36/UE et le règlement (UE) nº 1093/2010 (JO L 60 du 28.2.2014, p. 34).

²³ Orientations sur les politiques et les pratiques de rémunération liées à la vente et à la fourniture de produits et de services de banque de détail (EBA/GL/2016/06)

Le cadre de mesure des performances de l’organe de direction et des dirigeants concernés devrait inclure des indicateurs spécifiques liés aux objectifs définis dans la stratégie et le plan opérationnel en matière d’ENP de l’établissement de crédit. Les pondérations attribuées à ces indicateurs dans le cadre global de mesure des performances devraient être proportionnées par rapport à la gravité des problèmes d’ENP rencontrés par l’établissement de crédit.

Les établissements de crédit devraient encourager la prise en compte des signaux et des indicateurs d’alerte précoce par le biais de la politique de rémunération et du cadre de mesures d’incitation afin de traiter efficacement les préarriérés et, partant, de réduire concrètement les flux entrants d’ENP.