6.2. Veerkrachtanalyse

Instellingen moeten hun veerkrachtanalyse zodanig opbouwen dat zij kunnen beoordelen of zij in staat zijn hun strategische koers en winstgevendheid onder ongunstige omstandigheden te handhaven.

Als uitgangspunt voor een veerkrachtanalyse moeten instellingen een grondige analyse uitvoeren van de omgeving waarin zij opereren en de verwachte ontwikkeling ervan in de nabije toekomst.

Op basis hiervan moeten instellingen hun eigen referentiescenario vaststellen, d.w.z. het scenario dat volgens de instelling het meest waarschijnlijke milieutraject weergeeft dat toekomstige ontwikkelingen zouden kunnen volgen. Dit interne referentiescenar io bouwt voort op het basisscenario dat voor stresstesten wordt gebruikt, maar heeft betrekking op een lange tijdshorizon en kan als gevolg daarvan in verschillende mate afwijken van de voortzetting van waarneembare tendensen.

Naast het referentiescenario moeten instellingen ook een reeks verschillende alternatieve scenario’s selecteren die zijn ontworpen om een breed scala aan plausibele toekomstscenario’s te bestrijken.

Bij het uitvoeren van een veerkrachtanalyse moeten instellingen rekening houden met de feedbackcycli die voortvloeien uit de aanpassing van de financiële sector aan toenemende risico’s (bijv. verminderde verzekeringsdekking in klimaatgevoelige regio’s, waardoor de waarde van activa en de kredietwaardigheid dalen, wat op zijn beurt de financiële verliezen vergroot en toekomstige investeringen beperkt) en de bijdrage daarvan aan de financieringsbehoeften van de economie. Daartoe moeten instellingen toezicht h ouden op veranderingen in de kapitaalherverdeling en mogelijke verdringingseffecten in sectoren of subsectoren die het meest door de transitie - inspanningen worden getroffen (bijv. een verschuiving van koolstofintensieve sectoren als gevolg van een toegenomen risicoperceptie, of buitensporige focus van beleggers op groene activa, wat leidt tot verkeerde prijsstelling en verminderde beschikbaarheid van financiering voor overgangssectoren of kwetsbare kmo’s).

Naast deze grondige analyse van hun omgeving moeten instellingen ook de belangrijkste kenmerken van hun huidige bedrijfsmodel in kaart brengen, waaronder de onderliggende winstgevendheid, de mix van activa en passiva, het marktaandeel, de financieringsstru ctuur, de belangrijkste succesfactoren en de belangrijkste afhankelijkheden.

Op basis van deze analyse van de winstgevendheidsbronnen van hun bedrijfsmodel en hun referentiescenario moeten instellingen prognoses opstellen van hun voor risico gecorrigeerde winstgevendheid en enkele andere betekenisvolle maatstaven (waaronder milieum aatstaven) voor hun verschillende activiteiten over een periode van ten minste tien jaar. Om de veerkracht van hun strategie op de proef te stellen, dienen instellingen de op basis van hun referentiescenario gemaakte prognoses te reproduceren in de vorm va n een reeks alternatieve scenario’s.

Instellingen moeten de analyse in verschillende tijdshorizonnen opsplitsen en tegelijkertijd zorgen voor consistentie tussen de verschillende horizonnen. Daarbij moeten zij in staat zijn om relatief nauwkeurigere prognoses te maken voor de korte termijn (bijv. minder dan vijf jaar). Naarmate de tijdshorizon langer is, kunnen instellingen bandbreedtes gebruiken voor de verwachte prestaties van hun strategie en voor de andere kernmaatstaven.

Voor de veerkrachtanalyse moeten instellingen uitgaan van een beperkte dynamische portefeuille, waarbij de veranderingen binnen hun belangrijkste portefeuilles worden beperkt tot die welke in hun bestaande strategie zijn voorzien. In het bijzonder moeten instellingen ervoor zorgen dat hun prognoses in overeenstemming zijn met de doelstellingen die in hun plan zijn vastgelegd overeenkomstig artikel 76, lid 2, van Richtlijn 2013/36/EU. Aanvullend kunnen instellingen gebruikmaken van een volledige dynamische p ortefeuille die zowel de verwachte ontwikkeling van milieufactoren als hun verwachte respons op die ontwikkelingen omvat.

Een veerkrachtanalyse moet instellingen een beoordeling verschaffen van de levensvatbaarheid van hun bedrijfsmodel en de duurzaamheid van hun strategie in elk van de geteste scenario’s. Instellingen moeten rekening houden met de bevindingen van alle scenario’s en zich niet alleen richten op die van scenario’s uit het middensegment (d.w.z. scenario’s die slechts in beperkte mate afwijken van hun referentiescenario). Bijgevolg moet de uitvoering van een veerkrachtanalyse de instelling ondersteunen bij het beoordelen en, indien nodig, aanpassen van haar strategie (met inbegrip van haar transitieplan) om haar veerkracht ten aanzien van alternatieve ongunstige scenario’s te waarborgen.